ถอดกลยุทธ์ “พีทีจี” คนตัวเล็กจะทำอย่างไร ให้สู้ยักษ์ได้ ?​

ถอดกลยุทธ์ “พีทีจี” คนตัวเล็กจะทำอย่างไร ให้สู้ยักษ์ได้ ?​

25 พ.ค. 2021
ถอดกลยุทธ์ “พีทีจี” คนตัวเล็กจะทำอย่างไร ให้สู้ยักษ์ได้ ?​ | THE BRIEFCASE
ถ้าพูดถึงบริษัทเจ้าของสถานีบริการน้ำมันในไทย หลายคนอาจนึกถึงชื่อ “OR” ขึ้นมาเป็นชื่อแรก
และคงมีหลายคนที่มองว่า “พีทีจี” หรือที่รู้จักกันในนามเจ้าของสถานีบริการน้ำมัน PT เป็นแค่คนตัวเล็ก ที่ต้องต่อสู้กับยักษ์ใหญ่อย่าง OR และคู่แข่งอีกหลายรายในไทย
เมื่อครั้งที่เจอวิกฤติต้มยำกุ้ง บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน) ผู้ให้บริการสถานีบริการน้ำมันพีที (PT)
ซึ่งในตอนนั้นยังใช้ชื่อว่า บริษัท ภาคใต้เชื้อเพลิง จำกัด (มหาชน) เกือบเอาตัวไม่รอด
อาการหนัก ไม่ต่างจากคนไข้ไอซียู ใช้เวลา 10 ปี กว่าจะฟื้นธุรกิจให้กลับมาตั้งหลัก นับหนึ่งอีกครั้ง
ใครจะคิดว่าจากบทเรียนในครั้งนั้น จะสร้างภูมิคุ้มกันอันแข็งแกร่งให้ธุรกิจ
เมื่อบวกกับกลยุทธ์ที่มาถูกทาง ทำให้ในวิกฤติโควิด 19 ที่หลายธุรกิจเจ็บหนัก จนเข้าขั้นโคม่า
แต่ พีทีจี ก็ยังสามารถทำกำไรเติบโตได้อย่างสวนกระแส
ในปี 2562 มีรายได้รวม 120,252 ล้านบาท กำไร 1,561 ล้านบาท
ในปี 2563 มีรายได้รวม 104,701 ล้านบาท กำไร 1,894 ล้านบาท
หมายความว่า ในปีวิกฤติ พีทีจี มียอดขายลดลง 12.65% แต่มีกำไรเพิ่มขึ้น 21% เมื่อเทียบกับปีก่อน
ที่น่าสนใจ คือ ในการฝ่าวิกฤติทั้ง 2 ครั้ง
พีทีจี มีหนึ่งในแม่ทัพคนสำคัญคนเดียวกัน คือ พิทักษ์ รัชกิจประการ
ซึ่งปัจจุบันดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ของ พีทีจี เอ็นเนอยี
อะไรคือกลยุทธ์อันเฉียบแหลมในการนำทัพธุรกิจ จากสถานีบริการน้ำมันที่ถูกมองว่าอยู่นอกสายตา
สู่เบอร์ 2 ในธุรกิจพลังงาน THE BRIEFCASE จะสรุปให้ฟัง
1. ทำธุรกิจต้องฝันให้ใหญ่ แล้วทะยานไปให้ถึง
บริษัท ภาคใต้เชื้อเพลิง จำกัด ก่อตั้งขึ้นตั้งแต่ปี พ.ศ. 2531 โดยพี่ชายของคุณพิทักษ์ แต่มาเริ่มทำธุรกิจสถานีน้ำมันในปี พ.ศ. 2535 และมีแผนจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี พ.ศ. 2540
แต่กลับต้องมาเจอกับวิกฤติต้มยำกุ้งเสียก่อน พิษจากค่าเงินบาทลอยตัวทำให้​ พีทีจี​ ซึ่งเป็นเพียงผู้ให้บริการสถานีน้ำมันรายเล็ก ๆ ​เป็นหนี้กว่า 3,600 ล้านบาท
ทางเลือกในเวลานั้น มีสองทาง คือ ยอมแพ้ หรือ กัดฟันสู้
แน่นอนว่า พีทีจี​เลือกอย่างหลัง แม้สภาพธุรกิจตอนนั้นจะไม่ต่างจากคนไข้ ที่ต้องรักษาตัวอยู่ในห้อง ICU
ใช้เวลาถึง 9 ปี กว่าจะปรับโครงสร้างหนี้สำเร็จ
ทว่าฟ้าหลังฝนก็ยังไม่ได้สดใสอย่างที่คิด​ เพราะธุรกิจยังต้องประสบปัญหาขาดสภาพคล่อง
ต้องอาศัยเงินกู้จากธนาคาร จนธุรกิจค่อย ๆ ขยับขยายได้อีกครั้ง
กระทั่งในปี พ.ศ. 2551 ก่อนเกิด Hamburger Crisis ธุรกิจมาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ
เมื่อราคาน้ำมันดิบวิ่งไปอยู่ที่เกือบ 140 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล สูงกว่าตอนนี้ถึง 2 เท่า
(ปี พ.ศ. 2564 ราคาน้ำมันดิบอยู่ที่ประมาณ 65 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล)
ส่วนราคาน้ำมันสำเร็จรูปอยู่ที่ 200 ดอลลาร์สหรัฐต่อบาร์เรล
ทำให้บริษัทน้ำมันต่างชาติพากันปรับขึ้นราคาขายปลีก
จุดนั้นเอง​ ทำให้ พีทีจี เล็งเห็นโอกาสว่า ต้องขยายสถานีให้บริการน้ำมัน
คำถามคือ จะขยายอย่างไร ​ในเมื่อตอนนั้น นอกจากผู้ให้บริการต่างชาติ ยังมีผู้ให้บริการน้ำมันรายใหญ่ในประเทศที่ครองส่วนแบ่งในตลาด
กลยุทธ์ที่คุณพิทักษ์ใช้ คือ กลยุทธ์แบบ “ป่าล้อมเมือง”

“ตอนที่เราฟื้นจากไอซียู เรายังเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่บอกตัวเองว่าวันหนึ่งเราจะเติบโต
แต่ถ้าจะโตด้วยการเดินไปตามเกมของผู้นำ คนตัวเล็กอย่างพวกเราก็คงตายสนิท
ทางรอดเดียว คือ เราต้องคิดแบบกบฏ​ คือ คิดและทำ ในแบบที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง
สมมติผู้นำเลี้ยวขวา เราเลี้ยวซ้าย เขาขึ้นบน เราต้องลงล่าง”
เพื่อให้เห็นภาพมากยิ่งขึ้น คุณพิทักษ์ยกตัวอย่างให้เห็นว่าพีทีจีทำอะไรบ้าง
“ในขณะที่ผู้ให้บริการน้ำมันรายอื่น เลือกสร้างสถานีบริการน้ำมันในถนนสายหลัก แต่เราเลือกขยายในถนนสายรอง หลายค่ายอาจดูถูก​ว่าเราเป็นสิงห์ภูธร ขยายได้แต่ถนนสายรอง ยอดขายไม่น่าจะเยอะ
เลยไม่มีใครสนใจ เขามองไม่เห็นด้วยซ้ำว่าพีทีเป็นใคร หรือต่อให้เห็น ก็คิดว่าปล่อยเด็กน้อยคนนี้ไป”
แม้จะน่าน้อยใจ ที่ถูกมองเป็นธุรกิจที่ไร้ตัวตน แต่คุณพิทักษ์กลับบอกว่า ช่วง 5 ปีนั้น (พ.ศ. 2551-2555) เป็นช่วงที่ขยายสถานีให้บริการน้ำมันได้​​อย่างมีความสุขมาก

นอกจากจะฉีกแนวการวางโลเคชันในการขยายสาขา พีทีจียังแตกต่างด้วยโมเดลการทำธุรกิจ
ผู้ค้าน้ำมันส่วนใหญ่ใช้วิธีขยายสาขาในรูปแบบ​ Dealer Own Dealer Operate หรือขายแฟรนไชส์แล้วให้ไปบริหารเอง
แต่ พีทีจี เลือกขยายสาขาในรูปแบบ Company Own Company Operate คือ ลงทุนเองและบริหารจัดการเองทั้งหมด
ข้อดี คือ ทำให้เกิดความคล่องตัวในการบริหาร และสามารถควบคุมมาตรฐานทุกสาขาให้อยู่ในระดับเดียวกัน​
ที่สำคัญ คือ พีทีจียังเน้นเติบโต ด้วยการยืนบนลำแข้ง
แทนที่จะอาศัยคลังน้ำมันร่วมกับผู้ค้าน้ำมันรายอื่น ๆ พีทีจีเลือกจะขยายคลังน้ำมันของตัวเอง​
โดยกระจายอยู่ตามภูมิภาคต่าง ๆ ทำให้การ​บริหารสต็อกมีประสิทธิภาพขึ้น และยังมีรถขนน้ำมันของตัวเอง
ทำให้สามารถบริหารจัดการต้นทุนได้ดี​
2. แค่เห็นโอกาสไม่พอ แต่เห็นโอกาสแล้วต้องลงมือทำให้ไว
หนึ่งในกลยุทธ์ที่ทำให้ PT ขยายสถานีให้บริการได้ราวกับติดสปีด คือ ​แทนที่จะใช้วิธีสร้างสถานีใหม่
พีทีจี ใช้วิธีเข้าไปรีโนเวตสถานีบริการน้ำมันเก่า ซึ่งข้อดี คือ ใช้เงินลงทุนน้อยกว่าหลายเท่าตัว แถมยังใช้เวลาน้อยกว่า
“เมื่อ 40 ปีก่อน ถ้าจะสร้างสถานีบริการน้ำมันใหม่ ต้องใช้เงิน 40-50 ล้าน สมัยนี้อาจจะเพิ่มเป็น 100 ล้านบาท เพราะสมัยนี้ต้องเป็นมากกว่าสถานีบริการน้ำมัน
แต่พีทีจี ใช้เงินแค่ 3 ล้านบาท ในการรีโนเวต ปรับปรุงสถานีที่มีอยู่ ใช้เวลาแค่ 45 วันก็เปิดได้
เทียบกับสร้างสถานีใหม่ ต้องใช้เวลาเป็นปี กว่าจะถมที่ ขอใบอนุญาต ค่อยก่อสร้างจนแล้วเสร็จ”
นี่เลยเป็นเหตุผลที่ทำให้ พีที ขยายจาก 30 สาขา เพิ่มขึ้น 60 เท่า จนมีประมาณ 1,800 สาขา ในวันนี้ (ตัวเลข ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2563)
3. ทำธุรกิจให้เหมือนลงทุน อย่าเก็บไข่ไว้ในตะกร้าใบเดียว
เป้าหมายของพีทีจีในวันนี้ คือ ต้องการเป็นมากกว่าสถานีน้ำมัน
แม้ปัจจุบันโครงสร้างรายได้ 96% จะมาจากธุรกิจน้ำมัน อีก 4% มาจากรายได้ที่เรียกว่า Non-Oil
แต่คุณพิทักษ์ย้ำชัดว่า ภายในปี พ.ศ. 2567 อยากเห็นโครงสร้างรายได้จากธุรกิจน้ำมันเหลือแค่ 30-40%
“การที่เราจะบรรลุเป้าหมายนั้นได้ เราต้องขยายไปสู่ธุรกิจ Non-Oil
นี่เลยเป็นเหตุผลที่ทำให้​ 5-6 ปีมานี้ เราเริ่ม Diversify หรือกระจายความเสี่ยงธุรกิจ จนวันนี้มี 7 ธุรกิจหลัก อาทิ ธุรกิจจำหน่ายแก๊ส LPG, ธุรกิจพลังงานทดแทน และธุรกิจผลิตจำหน่ายไบโอดีเซล และน้ำมันปาล์มบริโภค, ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม, ธุรกิจศูนย์บริการและซ่อมบำรุงรถยนต์และรถเชิงพาณิชย์, ธุรกิจให้ศูนย์บริการและซ่อมบำรุงรถยนต์ และรถเชิงพาณิชย์
เรามองว่า สถานีให้บริการน้ำมันเป็นธุรกิจที่สร้างกระแสเงินสดให้เรา เหมือนแม่วัวที่ให้น้ำนมเป็นเงินสด เพื่อนำไปต่อยอดธุรกิจอื่น ๆ โดยที่ธุรกิจทั้งหมด ยังสามารถเชื่อมโยงกับธุรกิจหลักของเรา”
4. สร้างภูมิคุ้มกันจากบทเรียนในอดีต​
หลังจากผ่านมาหลายวิกฤติ มาถึงวิกฤติโควิด 19
คุณพิทักษ์ยอมรับว่า วิกฤติครั้งนี้หนักที่สุด เพราะเกิดทั่วโลก โดนทุกเซกเมนต์
แต่สิ่งที่ต่าง คือ ตอนปี 40 พีทีจีเกือบล้มละลาย เพราะธุรกิจเล็กกว่านี้เยอะ พอเจอวิกฤติอาการเลยสาหัส
มาถึงวันนี้ พีทีจีแข็งแรงขึ้น และยังมีบทเรียนในอดีตให้เรียนรู้ว่า เมื่อเกิดวิกฤติต้องรับมืออย่างไร
เมื่อถามว่า ทำไม พีทีจี ยังสร้างการเติบโตได้ในช่วงเวลาที่วิกฤติ โดยเฉพาะเมื่อคนเคลื่อนที่น้อยลง
คำตอบ คือ เพราะกลยุทธ์ในการทำธุรกิจที่คิดต่าง
“ถามว่าเรากระทบไหม กระทบแน่นอน อย่างช่วงเมษายนปีที่แล้ว ยอดขายหายไปเลย 20%
แต่หลังจากนั้นก็เริ่มฟื้น เพราะถ้าไปดูสัดส่วน เราขายน้ำมันดีเซล 70% เบนซิน 30%
ตอนโควิด 19 มา ตระกูลเบนซินกระทบเยอะที่สุด เพราะมีการล็อกดาวน์ ผู้คนอยู่บ้าน ไม่เคลื่อนไหว
ขณะที่ความต้องการใช้น้ำมันกลุ่มดีเซลยังมีอยู่ เพราะภาคการขนส่งยังไม่หยุดตาม
เปรียบเทียบให้เห็นภาพ ต่อให้โควิดระบาด แต่กะหล่ำปลีจากภูทับเบิก ยังต้องขนส่งมาที่ตลาดไท ตลาดสี่มุมเมือง ซึ่งรถบรรทุกหรือรถที่ขนของเหล่านี้ส่วนใหญ่ใช้น้ำมันดีเซล เพราะฉะนั้นความต้องการในกลุ่มดีเซลยังมี

หรืออย่างช่วงที่สถานีบริการน้ำมันในกรุงเทพมหานคร นนทบุรี ปทุมธานี สมุทรปราการ กระทบหนัก
แต่พีทีจี​ มีสถานีบริการน้ำมันอยู่ใน 4 จังหวัดนี้ แค่ 8% จากทั้งหมด ขณะที่เจ้าอื่นมี 30-40% เราเลยกระทบน้อยกว่า”

สำหรับก้าวต่อไปของ​พีทีจี แม้วันนี้พีทีจีจะยืนหยัดมาจนอายุ 33 ปี
แต่ในสายตาของคุณพิทักษ์ กลับมองว่า พีทีจีวันนี้ ไม่ต่างจากเด็กอายุ 12 ปี
“ทำไมต้องอายุ 12 เพราะช่วงอายุ 13-18 ปี จะเป็นช่วงเติบโตอย่างเต็มที่
ผมเชื่อว่า 5-6 ปี จากนี้เราจะเติบโตอย่างบ้าคลั่ง
เราจะเติบโตอย่างยั่งยืน ด้วยวิสัยทัศน์ที่จะสร้างความ “อยู่ดีมีสุขให้กับผู้คน” ในทุกด้านของชีวิต
เพราะเราเชื่อว่า เมื่อใดก็ตามที่เราสามารถเป็นที่หนึ่งในใจคนไทยทั้งประเทศได้
เมื่อนั้น ธุรกิจของเราอยู่ได้เป็นร้อยปีแน่นอน​”
ทั้งหมดนี้คือเคล็ดลับการบริหารของคุณพิทักษ์ ที่ไม่เพียงพาให้ธุรกิจพลิกฟื้นจากบริษัทที่เคยเกือบล้มละลาย แต่ยังก้าวผ่านวิกฤติที่แสนสาหัส
ซึ่งคุณพิทักษ์ทิ้งท้ายไว้อย่างน่าคิดว่า “คนตัวเล็ก ใช่ว่าจะฝันไม่ได้ เพียงแต่จะฝันทั้งทีต้องฝันให้ใหญ่ และถ้าฝันแล้วก็ต้องไปให้ถึง​”
References:
บทสัมภาษณ์ คุณพิทักษ์ รัชกิจประการ โดยเพจลงทุนแมน
© 2021 Longtunman. All rights reserved.