ไม่นานมานี้ ประเด็นที่คนไทยพูดถึงกันมากที่สุดเรื่องหนึ่งในโลกออนไลน์ ไม่ใช่ข่าวหุ้นหรือข่าวเศรษฐกิจ

แต่คือคลิปที่เพื่อนสนิทคู่หนึ่ง ออกมาเคลียร์ปัญหาความสัมพันธ์และเรื่องธุรกิจที่เคยทำร่วมกัน ต่อหน้าคนทั้งประเทศ

เรื่องนี้อาจฟังดูเป็นดราม่าส่วนตัว แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือคำถามที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังนั่นคือ ทำไมคนที่รู้จักและไว้ใจกันมานาน

พอมาทำธุรกิจร่วมกันแล้ว กลับเกิดความขัดแย้งเรื่องเงินและผลประโยชน์ได้ง่ายกว่าที่คิด ?

แล้วความสัมพันธ์ที่รู้ใจกันมากที่สุด จะกลายเป็นแต้มต่อ หรือเป็นจุดอ่อนสำคัญ เมื่อต้องก้าวเข้าสู่โลกของธุรกิจ ?
ลงทุนแมนจะเล่าให้ฟัง

สตีฟ จ็อบส์ และสตีฟ วอซเนียก สร้าง Apple ขึ้นมาในโรงรถ
บิล เกตส์ และพอล อัลเลน ก่อตั้ง Microsoft จากความหลงใหลในคอมพิวเตอร์เหมือนกันตั้งแต่วัยรุ่น

ภาพจำความสำเร็จระดับโลกเหล่านี้ มักหล่อหลอมให้เราเชื่อว่า หุ้นส่วนทางธุรกิจที่ดีที่สุด คือเพื่อนสนิทที่รู้ใจเรามากที่สุด

ในทางกลับกัน เราก็มักได้ยินเรื่องราวเตือนใจอยู่บ่อยครั้งว่า การเปิดบริษัทกับคนสนิท มักจะจบลงด้วยการเสียทั้งเงินและเสียทั้งเพื่อน..

แล้วเรื่องไหนเป็นจริงมากกว่ากัน ?

เรื่องนี้อาจตอบได้ด้วยงานวิจัยจาก Harvard Business School ที่ระบุว่า ทีมผู้ก่อตั้งที่มาจากกลุ่มเพื่อนสนิท มักจะเป็นดาบสองคม แม้จะมีความไว้ใจสูง แต่เมื่อเกิดปัญหาเรื่องงาน มักจะจัดการได้ยาก และนำไปสู่การแตกหัก

ในขณะที่การเลือกคนแปลกหน้า ที่มีทักษะตรงกันข้าม มักจะพาบริษัทรอดได้ดีกว่า

ส่วนสาเหตุที่ทำให้ธุรกิจที่เริ่มจากความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้น ต้องจบลงด้วยการพังทลาย ทั้งกิจการและมิตรภาพ มีหลายมิติซ่อนอยู่

โดยงานวิจัยนี้เป็นของ Noam Wasserman ที่วิเคราะห์ข้อมูลจากผู้ก่อตั้งสตาร์ตอัปกว่า 10,000 แห่ง และชี้ให้เห็นสถิติสำคัญว่า สตาร์ตอัปจำนวนมากที่ล้มเหลว ไม่ได้เกิดจากปัญหาเรื่องสินค้าหรือตลาด แต่เกิดจากความขัดแย้งของทีมผู้ก่อตั้ง

งานวิจัยชิ้นนี้ถูกรวบรวมไว้ในหนังสือ The Founder’s Dilemmas ซึ่งกลายเป็นหนึ่งในตำราที่ถูกอ้างอิงมากที่สุดเล่มหนึ่งในวงการการเริ่มต้นธุรกิจ

สิ่งที่ Wasserman ค้นพบคือ การเริ่มต้นธุรกิจกับเพื่อนมีความเสี่ยงที่ชัดเจน 2 ข้อ

ข้อแรกคือ ความเสี่ยงที่จะเสียเพื่อนคนนั้นไปตลอดกาล หากอีกฝ่ายทำผลงานได้ไม่ดีพอ เพราะการบอกเพื่อนตรง ๆ ว่า “งานที่นายทำมันไม่ดีพอ” ยากกว่าการบอกเพื่อนร่วมงานที่เพิ่งรู้จักกันมาก

ข้อสองคือ ความเสี่ยงที่จะตัดสินใจทางธุรกิจได้ไม่ดี เพราะความสัมพันธ์ส่วนตัวเข้ามาแทรกแซง จนบางครั้งเลือกรักษาน้ำใจเพื่อนมากกว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องสำหรับบริษัท

ส่วนที่น่าสนใจที่สุดในงานวิจัยของ Wasserman คือการศึกษาเรื่องการแบ่งหุ้นระหว่างผู้ร่วมก่อตั้ง

ทีมวิจัยแบ่งบริษัทที่แบ่งหุ้นเท่ากันทุกคนออกเป็น 2 กลุ่ม

- กลุ่มแรกคือ “Quick Equal Split” หรือทีมที่ตกลงแบ่งหุ้นเท่ากันภายในเวลาไม่ถึง 1 วัน และแทบไม่มีการต่อรองใด ๆ

- กลุ่มที่สองคือ “Slow Equal Split” หรือทีมที่ใช้เวลาพูดคุยต่อรองนานกว่า 1 วัน ก่อนจะตกลงแบ่งหุ้นเท่ากันในที่สุด

ผลลัพธ์ที่ออกมาคือ กลุ่ม Quick Equal Split มีมูลค่าบริษัทต่ำกว่าอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ
ขณะที่กลุ่ม Slow Equal Split ไม่พบผลกระทบเชิงลบนี้เลย

พูดง่าย ๆ คือ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การแบ่งหุ้นเท่ากัน แต่อยู่ที่การรีบตกลงแบ่งหุ้นเท่ากันแบบไม่คิดให้รอบคอบต่างหาก

และนี่คือรูปแบบที่มักเกิดขึ้นกับทีมที่เป็นเพื่อนกันมาก่อน เพราะการนั่งต่อรองเรื่องหุ้นกับเพื่อนสนิท ให้ความรู้สึกเหมือนกำลังตีราคามิตรภาพ หลายคนจึงเลือกวิธีลัดด้วยการหารเท่า ๆ กันไปเลย เพื่อเลี่ยงบทสนทนาที่อึดอัด

แต่การเลี่ยงบทสนทนาที่น่าอึดอัดในวันแรก กลับกลายเป็นการเลื่อนปัญหาไปสะสมในวันข้างหน้าแทน เพราะเมื่อธุรกิจเริ่มโต คำถามที่เคยเลี่ยงไว้ เช่น

ใครทำงานหนักกว่ากัน ?
ใครควรมีอำนาจตัดสินใจมากกว่า ?
ใครควรได้ผลตอบแทนเท่าไร ?

ก็จะย้อนกลับมาเป็นปัญหาที่ต้องมีคำตอบชัดเจน ทั้งที่ไม่เคยตกลงกันไว้ตั้งแต่ต้น

ดังนั้น ถ้ายิ่งสนิท ยิ่งต้องแยกเรื่องเพื่อนกับเรื่องธุรกิจ

ซึ่งในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ ทุกคนมักมีไฟและพร้อมทุ่มเทอย่างเต็มที่ แต่เมื่อเวลาผ่านไปสัก 3 ถึง 5 ปี เป้าหมายชีวิตของแต่ละคนมักเกิดการเปลี่ยนแปลง

เพื่อนคนหนึ่งอาจต้องการระดมทุน ขยายกิจการให้เติบโตแบบก้าวกระโดด และพร้อมทำงานหนักสัปดาห์ละ 80-100 ชั่วโมง

ในขณะที่เพื่อนอีกคนอาจเพิ่งมีครอบครัว ต้องการเพียงธุรกิจที่สร้างรายได้สม่ำเสมอ และให้ความสำคัญกับสมดุลชีวิตส่วนตัว

ความแตกต่างตรงนี้จะก่อให้เกิดความรู้สึกแบกรับภาระไม่เท่ากัน และกลายเป็นความขุ่นมัวในใจที่ค่อย ๆ กัดกินความสัมพันธ์

ซึ่งในโลกนี้ ก็มีกรณีศึกษารอยร้าวทางธุรกิจระหว่างกลุ่มผู้ก่อตั้ง มากมาย ตัวอย่างเช่น เรื่องราวของ Facebook

มาร์ก ซักเคอร์เบิร์ก และเอดูอาร์โด ซาเวริน เป็นเพื่อนร่วมมหาวิทยาลัยเดียวกันที่ Harvard ก่อนจะกลายมาเป็นผู้ร่วมก่อตั้ง Facebook

โดยซาเวริน เป็นให้เงินทุนก้อนแรก และดูแลฝั่งธุรกิจ
ขณะที่มาร์ก รับผิดชอบด้านเทคโนโลยีและการพัฒนาเว็บไซต์

แต่เมื่อ Facebook เริ่มเติบโต
มาร์ก ตัดสินใจย้ายทีมไปตั้งฐานที่ Palo Alto ในแคลิฟอร์เนีย เพื่อทุ่มเทสมาธิทั้งหมดให้กับการเขียนโค้ด และบริษัทเต็มเวลา

ซาเวริน ยังคงอยู่ฝั่ง East Coast และมีภาระด้านอื่น ๆ รวมถึงการเรียนและงานที่นิวยอร์ก
มาร์กจึงมองว่าซาเวริน ไม่ได้มีส่วนร่วมกับบริษัทมากพอ

การทุ่มเทที่ไม่เท่ากันและการขาดการมีส่วนร่วมในวิกฤตของบริษัท นำไปสู่การตัดสินใจของมาร์กในการปรับโครงสร้างองค์กร ออกหุ้นใหม่ และระดมทุนจากนักลงทุนภายนอก

ทำให้สัดส่วนการถือครองหุ้นของเพื่อนถูก Dilute จากเกือบ 30% เหลือเพียง 5% จนนำไปสู่การฟ้องร้องที่โด่งดังไปทั่วโลก..

สิ่งที่ Wasserman แนะนำไม่ใช่การบอกว่า ห้ามทำธุรกิจกับเพื่อนเด็ดขาด เพราะในความเป็นจริง ธุรกิจระดับโลกจำนวนมาก ก็เริ่มต้นจากเพื่อนหรือคนรู้จักกันมาก่อนทั้งนั้น

สิ่งที่งานวิจัยชี้ให้เห็นคือ ยิ่งความสัมพันธ์ส่วนตัวแน่นแฟ้นเท่าไร ยิ่งต้องคุยเรื่องธุรกิจให้ชัดเจนมากขึ้นเท่านั้น ไม่ใช่น้อยลง

เพราะความไว้ใจที่มีต่อกันในฐานะเพื่อน ไม่ได้แปลว่าทั้งคู่เข้าใจตรงกันเรื่องบทบาทหน้าที่ สัดส่วนผลตอบแทน หรืออำนาจตัดสินใจในบริษัทเสมอไป

ประเด็นเหล่านี้เป็นเรื่องธุรกิจล้วน ๆ ที่ต้องคุยกันด้วยเหตุผลและข้อมูล ไม่ใช่คุยกันด้วยความเกรงใจแบบที่คนสนิทกันมักทำต่อกัน

โดยเขาได้แนะนำวิธีต่าง ๆ สำหรับสร้างระบบป้องกันความเสี่ยงตั้งแต่ต้น เพื่อที่จะช่วยรักษาทั้งบริษัทและมิตรภาพไว้ได้

- กำหนดโครงสร้างหุ้นแบบทยอยให้ (Vesting Schedule)
ห้ามมอบหุ้นทั้งหมดให้กันตั้งแต่วันแรก ควรทำสัญญาทยอยให้สิทธิความเป็นเจ้าของตามระยะเวลาทำงาน

เช่น ทยอยให้ในระยะเวลา 4 ปี หากมีใครขอถอนตัวกลางคัน หรือไม่ยอมทำงานตามที่ตกลงกันไว้ สัดส่วนหุ้นก็จะถูกจำกัดไว้ตามระยะเวลาที่ร่วมลงแรงจริง

- กำหนดตำแหน่งและขอบเขตอำนาจ
เช่น อาจต้องมีบุคคลหนึ่งยอมถอยไปเป็นเบอร์สอง และยกตำแหน่ง CEO ให้กับคนที่มีความพร้อมที่สุดในการนำทัพ

พร้อมแบ่งแยกความรับผิดชอบให้ชัดเจน ใครดูแลการเงิน ใครดูแลการตลาด และมอบอำนาจตัดสินใจเด็ดขาดในสายงานนั้น ๆ

- รับเงินเดือนตามราคาตลาด
หลายครั้งเพื่อนสนิทมักทำงานโดยไม่รับเงินเดือนในช่วงแรกเพื่อช่วยบริษัท เมื่อถึงจุดที่ธุรกิจทำกำไร การดึงเงินกงสีมาใช้จ่ายมักสร้างปัญหา

ควรตั้งเงินเดือนของแต่ละคนให้ชัดเจนตามมาตรฐานวิชาชีพหรือตลาด เพื่อแยกกระเป๋าเงินส่วนตัวออกจากกระเป๋าเงินบริษัท

- เขียนแผนแยกย้าย (Exit Strategy) ล่วงหน้า
ต้องจับเข่าคุยกันตั้งแต่วันที่ยังรักกันดี ว่าหากวันหนึ่งธุรกิจไปต่อไม่ได้ หรือมีคนใดคนหนึ่งหมดไฟ จะมีวิธีการประเมินมูลค่าบริษัทเพื่อซื้อหุ้นคืนอย่างไร หรือจะแบ่งสินทรัพย์และหนี้สินด้วยเกณฑ์ไหน

สรุปแล้ว ดราม่าที่คนไทยเพิ่งได้เห็นกันไป อาจดูเหมือนเป็นเรื่องเฉพาะตัวของคนคู่หนึ่ง แต่จริง ๆ แล้วมันคือรูปแบบที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในโลกธุรกิจ จนมีนักวิจัยระดับโลกใช้เวลากว่า 10 ปี ในการศึกษา

คำตอบของคำถามที่ว่า เป็นเพื่อนกันควรทำธุรกิจด้วยกันไหม จึงอาจไม่ได้อยู่ที่ควรหรือไม่ควร แต่อยู่ที่ว่า เมื่อตัดสินใจทำธุรกิจร่วมกันแล้ว ทั้งคู่กล้าคุยเรื่องเงิน อำนาจ และผลตอบแทนกันตรง ๆ ตั้งแต่วันแรกหรือเปล่า ?

สุดท้ายแล้ว มิตรภาพที่แท้จริงอาจไม่ได้วัดกันที่การหลีกเลี่ยงบทสนทนาที่น่าอึดอัด แต่วัดกันที่ความกล้าคุยเรื่องยากตั้งแต่เนิ่น ๆ ก่อนที่มันจะกลายเป็นเรื่องที่ยากเกินจะคุยในภายหลัง

เพราะหากวันหนึ่งกิจการต้องสะดุดล้มลง เราอาจหาเงินมาสร้างธุรกิจใหม่ได้เสมอ

ทว่าความไว้วางใจของเพื่อนที่แตกสลายไป อาจไม่มีวันประกอบกลับมาได้เหมือนเดิม..

หมายเหตุ: ข้อมูลอ้างอิงจากงานวิจัยของ Noam Wasserman ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ในหนังสือ The Founder’s Dilemmas และบทความวิจัย Founding with Friends, Founding with Strangers?