จากข่าวล่าสุดที่เครือเซ็นทรัล รีเทล หรือ CRC เจ้าของ Tops
ประกาศซื้อซูเปอร์มาร์เก็ต MaxValu ในประเทศไทย ที่มีอยู่ทั้งหมด 30 สาขา
และจะเปลี่ยน MaxValu เป็นแบรนด์ Tops ทั้งหมด

ซึ่งดีลนี้ ก็ถือเป็นความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจ ของเครือเซ็นทรัล รีเทล

เพราะธุรกิจ MaxValu ที่มีเจ้าของเป็นทุนญี่ปุ่นนั้น ประสบปัญหาขาดทุนมาแล้วต่อเนื่องถึง 4 ปีติด

ถ้าเราไปดูผลประกอบการย้อนหลัง ของ บริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด เจ้าของ MaxValu ในไทย เราจะเห็นว่า

ปี 2564 มีรายได้ 6,133 ล้านบาท กำไร 40 ล้านบาท
ปี 2565 มีรายได้ 5,690 ล้านบาท กำไร 105 ล้านบาท

ซึ่งในอดีต ธุรกิจยังทำกำไรได้อยู่
แต่ทว่าหลังจากนั้น..

ปี 2566 มีรายได้ 4,943 ล้านบาท ขาดทุน 42 ล้านบาท
ปี 2567 มีรายได้ 4,441 ล้านบาท ขาดทุน 186 ล้านบาท
ปี 2568 มีรายได้ 4,384 ล้านบาท ขาดทุน 207 ล้านบาท
ปี 2569 มีรายได้ 4,053 ล้านบาท ขาดทุน 266 ล้านบาท

เห็นได้ว่าตลอดที่ผ่านมา บริษัทมีรายได้ลดลงทุกปี
แถม 4 ปีล่าสุด นอกจากไม่มีกำไรแล้ว ยังขาดทุนมากขึ้นทุกปีด้วย

ซึ่งถ้าหากย้อนไปในช่วงที่ MaxValu (หรือ Jusco เดิม)
ร้านค้าปลีกของเครืออิออน กำลังรุ่งเรือง ก็คือก่อนช่วงวิกฤตโรคระบาดในปี 2563

ที่ MaxValu สามารถทำยอดขายต่อปีได้ถึง 6,000 - 7,000 ล้านบาท และเคยมีจำนวนสาขามากกว่า 80 สาขา

โดยในจำนวนนี้ มากกว่าครึ่งหนึ่ง เป็นโมเดล MaxValu Tanjai ซึ่งเป็นโมเดลร้านสะดวกซื้อที่เปิด 24 ชั่วโมง ที่เครืออิออน ตั้งใจปั้นขึ้นมาเพื่อตีตลาดค้าปลีกแข่งกับ Lawson, Family Mart และ 7-Eleven

ถึงแม้ว่า MaxValu จะมีจำนวนสาขาที่เยอะ
แต่ปัญหาของ MaxValu ที่มีอยู่ก็คือ Brand Positioning ของร้านนั้นอาจไม่ชัดเจน มีความครึ่ง ๆ กลาง ๆ

จะวางตัวว่าเป็นร้านค้าแบบไหน ก็ย่อมต้องเจอคู่แข่งขาประจำอย่าง

- ถ้าแข่งเรื่องความสะดวก ก็แพ้ 7-Eleven และ Tops ที่มีสาขาแทบทุกตรอกซอกซอย

- ถ้าแข่งเรื่องความพรีเมียม โดยเน้นไปที่สินค้านำเข้า ก็เจอ Tops Food Hall, Gourmet Market หรือ Villa Market ที่มีภาพลักษณ์และสินค้าหลากหลาย

- ถ้าแข่งเรื่องราคามหาชน ก็ต้องสู้ราคาและโปรโมชันของ Lotus’s และ Big C

ซึ่งคู่แข่งค้าปลีกที่กล่าวมาทั้งหมด ก็ล้วนมีสเกลที่ใหญ่กว่า สาขาที่เยอะกว่า และแน่นอนว่าเครือข่ายที่หนาแน่นกว่า ก็ทำให้มีอำนาจต่อรองกับคู่ค้าที่มากกว่า MaxValu ด้วย

โดยจุดเปลี่ยนสำคัญ ก็คือในช่วงปี 2563 ซึ่งเป็นช่วงที่เกิดโรคระบาด

ผู้บริหาร MaxValu ตัดสินใจที่จะปิดเชน MaxValu Tanjai รวดเดียวถึง 20 สาขา โดยให้เหตุผลว่าโมเดล MaxValu Tanjai ไม่ได้ทำกำไรให้กับธุรกิจมาก

เพราะคู่แข่งของโมเดลนี้โดยตรง ก็คือ 7-Eleven และ Tops ที่มีความลึกของการเข้าถึงพื้นที่ในแบบที่ทิ้งห่าง MaxValu แบบไม่เห็นฝุ่น

แม้จะเป็นการปิดร้านที่มีผลประกอบการไม่ดี ในระยะสั้น แต่มันกลายเป็นจุดเริ่มต้นของโดมิโนตัวแรก ที่ทำให้โครงสร้างธุรกิจของ MaxValu พังทลายลงในระยะยาว

เพราะหัวใจของการทำธุรกิจค้าปลีก หรือซูเปอร์มาร์เก็ตนั้น ย่อมอยู่ที่ Economies of Scale

โดยเชนค้าปลีก ยิ่งมีสาขาเยอะ ๆ ก็ยิ่งสามารถสั่งซื้อสินค้าเข้ามาขายได้ในปริมาณมาก ๆ ในราคาต้นทุนต่อหน่วยที่ถูกลง

และยิ่งเป็นเชนค้าปลีกขนาดใหญ่ ก็ยิ่งมีอำนาจต่อรองในการซื้อสินค้าจากซัปพลายเออร์ หรือคู่ค้ามากขึ้น

ซึ่งการที่ MaxValu ตัดสินใจลดสาขาลงไป ก็ยิ่งเป็นการลดขนาดของตัวเอง ก็ทำให้อำนาจต่อรองของตัวเองลดลงตาม และทำให้ต้นทุนสินค้าที่สั่งจากคู่ค้า หรือสินค้านำเข้ามีต้นทุนที่สูงมากขึ้น

และที่น่ากลัวกว่านั้นคือ MaxValu มีการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานหลังบ้านไว้สูงมาก

โดยเฉพาะ ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat Processing Center) หรือ ครัวกลาง
ผู้ที่อยู่เบื้องหลังข้าวกล่องป้ายเหลืองราคาดี ซึ่งเป็นจุดเด่นของร้าน รวมถึงระบบโลจิสติกส์คลังสินค้า

ซึ่งครัวกลางนี้เอง ที่เป็นตัวที่ทำให้เกิด Fixed cost หรือต้นทุนคงที่ที่สูง ถ้าขนาดเชนร้านค้าไม่ใหญ่พอ ก็จะไม่เกิดการประหยัดต่อขนาด

- โดยจากเดิมเมื่อมี 80 สาขา ต้นทุนครัวกลางก็จะถูกหารเฉลี่ยจนมีราคาต่ำ ทำให้การขายอาหาร หรือเบนโตะ 1 กล่อง มีจุดคุ้มทุนที่ต่ำอยู่แล้ว

- และเมื่อจำนวนร้านค้าลดลงไปรวดเดียว 20 สาขา ในขณะที่ต้นทุนครัวกลางเท่าเดิม ทำให้จุดคุ้มทุนในการขายอาหาร 1 กล่องนั้นสูงมากขึ้น

ถึงแม้ว่า MaxValu ได้แก้เกมด้วยการเปิดออร์เดอร์ผลิตอาหาร ให้กับกลุ่มลูกค้า B2B เช่น ร้านสะดวกซื้อพันธมิตร, เชนร้านอาหาร และสินค้า OEM ป้อนให้กับซูเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าปลีกรายอื่น เพื่อหวังยอดสั่งซื้อจากภายนอกเข้ามาบ้าง

แต่ยอดสั่งซื้อ B2B ก็ยังไม่มากพอที่จะดึงจุดคุ้มทุนให้กลับมาได้

และยิ่งขาดทุนหนักขึ้นเรื่อย ๆ ทางออกเดียวที่เลือกใช้ในเวลานั้น ก็คือการตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต ต่อเนื่องเป็นรอบที่สอง ด้วยการทยอยปิดสาขาหน้าร้านลงไปอีก

จากที่เคยมีมากกว่า 80 สาขาในยุครุ่งเรือง
- เหลือ 40 สาขา ในปี 2565
- ลดลงเหลือ 35 สาขาในปี 2567
- และสุดท้ายลดลงมาเหลือ 30 สาขาในปี 2569

ซึ่งการลดสาขาลงเรื่อย ๆ จาก 80 สาขา เหลือเพียง 30 สาขา ก็ยิ่งทำให้อำนาจต่อรองราคาสินค้ากับซัปพลายเออร์นั้นน้อยลงไปอีก

ซ้ำร้าย ต้นทุนส่วนกลางอย่าง ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน หรือ ครัวกลาง ก็ยิ่งกลายเป็นภาระหนักอึ้ง ที่ไม่มีหน้าร้านมากพอจะมาช่วยหารค่าบริหารจัดการได้อีกต่อไป

ผลที่ตามมาก็คือการขาดทุนอย่างหนักมากขึ้นเรื่อย ๆ 4 ปีติดต่อกัน
จากผลขาดทุน 42 ล้านบาทในปี 2566
กลายเป็นผลขาดทุน 266 ล้านบาทในปี 2569

ซึ่งเมื่อขาดทุนอย่างหนัก สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือผลขาดทุนสะสม จนทำให้ส่วนของผู้ถือหุ้นติดลบ
- ปี 2566 มีส่วนของผู้ถือหุ้น 162 ล้านบาท
- ปี 2567 มีส่วนของผู้ถือหุ้น -24 ล้านบาท
- ปี 2568 มีส่วนของผู้ถือหุ้น -225 ล้านบาท
- ปี 2569 มีส่วนของผู้ถือหุ้น -490 ล้านบาท

แถมทำให้ฐานะการเงินของบริษัทนั้นแย่ลงไปเรื่อย ๆ โดย ณ​ สิ้นปี 2569 บริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด

- มีสินทรัพย์รวม 1,133 ล้านบาท
- มีหนี้สินรวม 1,624 ล้านบาท

จะเห็นได้ว่า ถ้า MaxValu ได้ตัดขายสินทรัพย์ทั้งหมด เช่น ที่ดิน ครัวกลาง อาคาร อุปกรณ์ และสินค้าค้างสต็อกออกไปจนหมดแล้ว ก็ยังไม่เหลือเงินพอที่จะเอาไปใช้หนี้ของทั้งบริษัท

ซึ่งถ้าหากมองผ่านสายตาคนทั่วไป MaxValu อาจดูเป็นธุรกิจติดลบ ที่ไม่มีใครอยากแตะ

แต่ในสายตาของธุรกิจค้าปลีกเบอร์ต้น ๆ ของไทยอย่างเซ็นทรัล รีเทล ทำไมถึงสนใจเข้าซื้อ MaxValu ทั้งหมด 30 สาขา ทั้ง ๆ ที่เมื่อซื้อกิจการไปแล้ว ก็ต้องแบกรับภาระหนี้สินมากกว่า 1,000 ล้านเข้าไปด้วย

เรื่องนี้ ลงทุนแมนมองว่า ที่เครือเซ็นทรัล รีเทล สนใจดีลนี้
เซ็นทรัล รีเทล ไม่ได้มองเห็นแค่ตัวเลขทางบัญชีของบริษัท แต่อาจมองเห็นศักยภาพในด้านอื่น

โดยเฉพาะในเรื่อง
- ทำเลของ MaxValu ที่ฝังตัวอยู่ตามเขตชุมชนที่หนาแน่นในเมือง และอยู่ตามที่พักอาศัยในย่านชานเมือง ที่มีฐานลูกค้าประจำอยู่ 900,000 ราย

ซึ่งเครือเซ็นทรัล รีเทล ก็น่าจะอยากได้ฐานลูกค้าของ MaxValu เพิ่มเติมขึ้นมาในเครือข่ายสมาชิกของ The 1

- หลาย ๆ สาขาของ MaxValu ตั้งอยู่ในทำเลศักยภาพ

ก็เป็นรูปแบบคอมมูนิตี้มอลล์ขนาดใหญ่ ที่มีพื้นที่สำหรับปล่อยให้ร้านค้าอื่น ๆ เช่าด้วย
อย่าง MaxValu สาขานวมินทร์ และ MaxValu สาขาหลักสี่ ซึ่งมีพื้นที่กว่า 15 ไร่

ถ้ากลุ่มเซ็นทรัล ได้ที่ดินศักยภาพตรงนี้ ก็อาจนำไปต่อยอดทำเป็นโมเดลคอมมูนิตี้มอลล์แห่งใหม่

- อีกเหตุผลหนึ่งคือ สาขา Tops เพิ่มขึ้นมาทันที 30 สาขา ทำให้ธุรกิจค้าปลีกในกลุ่มฟู้ดของเครือเซ็นทรัล รีเทล มีความแข็งแกร่งขึ้น

เพราะเมื่อเครือข่ายร้านค้าใหญ่ขึ้น อำนาจในการต่อรองกับคู่ค้าก็ยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย ทำให้เครือเซ็นทรัล รีเทล สามารถสั่งซื้อและนำเข้าสินค้าได้ครั้งละมหาศาล จนเกิด Economies of Scale ที่ช่วยให้ต้นทุนสินค้าต่อชิ้นถูกลงได้อีก

นอกจากนี้ เครือเซ็นทรัล รีเทล ก็ยังได้ Ecosystem ใหม่ อย่างครัวกลางของ MaxValu เพื่อผลิตข้าวกล่องหรืออาหารพร้อมทาน ส่งไปยังซูเปอร์มาร์เก็ตเครือข่ายของ Tops ได้เลยทันที

ซึ่งการเข้าซื้อกิจการในมุมนี้ ของเครือเซ็นทรัล รีเทล จริง ๆ แล้วก็ไม่ใช่เรื่องใหม่

เพราะที่ผ่านมา เครือเซ็นทรัล รีเทล ที่มีร้านค้าออฟไลน์ของตัวเองอยู่เยอะ ก็เลือกที่จะซื้อหรือเข้าไปถือหุ้นแบรนด์ร้านค้าหรือธุรกิจใหม่ ๆ ที่มีศักยภาพ และซัปพอร์ตธุรกิจเดิม ให้เข้ามาอยู่ในเครือโดยตลอด อย่างเช่น

- การนำบริษัท B2S เข้าซื้อธุรกิจ MEB แพลตฟอร์มขายหนังสือออนไลน์ ตั้งแต่ปี 2557

- การนำบริษัท ซี อาร์ ซี สปอร์ต เจ้าของ Supersports เข้าไปซื้อ บริษัท Rev Edition เจ้าของร้าน Rev Runnr ที่เป็นตัวแทนจำหน่ายรองเท้าวิ่งอย่าง Hoka, Saucony และ Teva ในสัดส่วน 75% ด้วยเงินลงทุนกว่า 468 ล้านบาท

- การปิดดีลนำ Supersports เข้าไปถือหุ้นใน JD Sports Thailand ในสัดส่วน 40%

มาจนถึงดีลการเข้าซื้อ MaxValu จากเครืออิออนของทุนญี่ปุ่น

ถึงแม้ว่าในตอนนี้มูลค่าของดีล จะยังไม่มีการประกาศออกมา แต่การที่เครือเซ็นทรัล รีเทล ตั้งใจที่จะเข้าซื้อ MaxValu ก็แปลว่าเซ็นทรัล รีเทล เจ้าของ Tops ก็น่าจะมองเห็นศักยภาพอะไรสักอย่าง

ไม่ว่าจะเป็นเครือข่ายลูกค้า เชนร้านค้า ครัวกลาง ไปจนถึงทำเลที่ตั้ง ที่พร้อมจะนำไปต่อยอดให้มีมูลค่ามากขึ้นในอนาคต ตามแบบฉบับของตัวเอง..