ลงทุนแมนจะเล่าให้ฟัง x สยามพิวรรธน์

สยาม ไม่ใช่แค่ชื่อเรียกสถานีรถไฟฟ้า แต่คือศูนย์กลางของกรุงเทพฯ

บริษัทที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาแลนด์มาร์กสำคัญของประเทศไทยอย่าง สยามพารากอน สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ ไปจนถึงอภิมหาโปรเจกต์ริมแม่น้ำเจ้าพระยาอย่าง ไอคอนสยาม

ถ้าจะหาบริษัทหนึ่ง ที่ผ่านทุกช่วงวิกฤติไปได้ ทั้งวิกฤติต้มยำกุ้งและวิกฤติการแพร่ระบาด แบบสวนกระแส ที่หลายคนคาดไม่ถึง และทำให้ธุรกิจก้าวไปยิ่งใหญ่กว่าเดิมทุกครั้ง

เชื่อได้เลยว่า ชื่อของสยามพิวรรธน์ต้องอยู่ในลิสต์นั้นเป็นชื่อแรก ๆ แน่นอน

เมื่อไม่นานมานี้ CEO ของสยามพิวรรธน์ ได้เปิดใจแชร์วิสัยทัศน์และแนวทางการบริหาร ในรายการ The Secret Sauce ทำไมไอคอนสยามครองใจคนทั่วโลก ? แป๋ม ชฎาทิพ วิธีคิด ปั้น Destination Top 3 โลก

ซึ่งพอได้ฟังแล้ว นี่ไม่ใช่แค่เรื่องราวของการสร้างศูนย์การค้าให้ประสบความสำเร็จ แต่คือภาพสะท้อนของวิธีคิดที่ถูกสั่งสม ทดสอบ และพิสูจน์ ผ่านการลงมือทำจริงมาตลอดหลายสิบปี

และน่าจะมีบทเรียนสำคัญ สำหรับผู้ประกอบการไทย โดยเฉพาะในช่วงเวลานี้ ที่หลายธุรกิจกำลังเผชิญความท้าทาย

แล้วบทเรียนเหล่านั้นคืออะไร ?
ลงทุนแมนจะเล่าให้ฟัง

ก่อนที่จะพูดถึงว่าสยามพิวรรธน์ทำอะไร เริ่มที่คำถามง่าย ๆ ก่อนว่า เวลาที่ธุรกิจเจอวิกฤติ เราเลือกที่จะทำอะไรกัน

คนส่วนใหญ่จะหยุดลงทุน รัดเข็มขัด และรอให้พายุผ่านไปก่อน

ซึ่งเป็นเรื่องสมเหตุสมผลมาก เพราะเมื่อมองออกไปข้างหน้าแล้วมืดหมด ความระมัดระวังดูเหมือนจะเป็นทางเลือกที่ปลอดภัยที่สุด

แต่สยามพิวรรธน์มีคำตอบที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

ปี 2540 ไทยเจอวิกฤติต้มยำกุ้ง เศรษฐกิจพังทลาย ค่าเงินบาทดิ่งเหว บริษัทใหญ่ ๆ ล้มระเนระนาด นักลงทุนต่างชาติหนีออกจากไทย

บรรยากาศของประเทศในเวลานั้นเหมือนกำลังจมน้ำ สยามพิวรรธน์เองก็แบกหนี้หลายพันล้านบาท ห้างที่เพิ่งเปิดใหม่อย่างสยามดิสคัฟเวอรี่ก็เจอวิกฤติตั้งแต่วันแรก แถมยังมีเสียงก่อสร้างรถไฟฟ้า BTS ดังอยู่ข้าง ๆ ตลอดเวลา

สถานการณ์ทุกอย่างบอกว่าให้หยุด แต่สยามพิวรรธน์กลับตัดสินใจเดินหน้า

เดินหน้าชนิดที่ว่าเหนือความคาดหมาย..

ผลกระทบหลังวิกฤติต้มยำกุ้งยังคงอยู่อีกหลายปี หลายคนบอกประเทศไทยจบแล้ว สยามพิวรรธน์ตัดสินใจทุบโรงแรม 5 ดาวที่เป็นหน้าตาของบริษัท ที่เปิดมาแล้วกว่า 30 ปี เพื่อสร้างสิ่งใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิมอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน

แน่นอนว่า คำถามในหัวหลายคนคือ คิดอะไรอยู่ในช่วงนั้น ?

คำตอบคือ เวลาเกิดวิกฤติ เรามีหน้าที่ต้องทำให้ทุกคนในบริษัท ลูกค้า คู่ค้า รอดไปด้วยกัน เราต้องคิดบวกและเชื่อว่าไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้

ขณะที่คนอื่นมองวิกฤติแล้วเห็นความเสี่ยง สยามพิวรรธน์มองแล้วเห็นโอกาส ไม่มีคู่แข่ง ผู้รับเหมาว่าง ต้นทุนก่อสร้างถูกลง และเมื่อเศรษฐกิจฟื้น คนที่สร้างไว้ก่อนจะได้เปรียบมากที่สุด

นั่นคือที่มาของ สยามพารากอน โครงการร่วมทุนกับ เดอะมอลล์ กรุ๊ป ที่เปลี่ยนทั้งย่านสยาม เปลี่ยนทั้งกรุงเทพฯ

แต่บทเรียนนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่ความกล้าลงทุนสวนกระแส เพราะการกล้าลงทุนในช่วงวิกฤติที่ได้ผลจริง ก็ต่อเมื่อการลงทุนนั้นมีหลักคิดที่ถูกต้องรองรับอยู่ด้านหลัง

หลักคิดที่ว่าคือ พันธกิจ 4 ข้อ ที่สืบทอดมาตั้งแต่วันที่สยามพิวรรธน์ก่อตั้งกว่า 67 ปีที่แล้ว

- สร้างโครงการที่ยอดเยี่ยมที่สุด ไม่ลอกเลียนแบบใคร
- เชิญคนที่ดีที่สุดมาร่วมงาน และดูแลเขาให้ดี
- ทำให้สถานที่ยกระดับคุณภาพชีวิตผู้คน ทำเพื่อผู้อื่น ไม่ใช่แค่ตัวเอง
- ทำให้คนทั้งโลกอยากมาและประทับใจในประเทศไทย

ทั้ง 4 ข้อนี้ไม่ได้แค่เขียนแปะไว้บนผนัง แต่ถูกนำไปปฏิบัติจริงในทุกโครงการที่สร้าง

ลองดูไอคอนสยาม ซึ่งเป็นโครงการร่วมทุนกับเครือเจริญโภคภัณฑ์ และแมกโนเลีย ควอลิตี้ ดีเวล็อปเม้นต์ คอร์ปอเรชั่น เป็นตัวอย่าง ก่อนที่จะออกแบบอะไรสักอย่าง ทีมงานสยามพิวรรธน์เริ่มต้นด้วยการลงพื้นที่ไปนั่งคุยกับ 13 ชุมชน รอบ ๆ โครงการ เพื่อฟังว่าชาวบ้านต้องการอะไร ยังไม่มีแบบ ยังไม่มีแปลน แต่ฟังก่อน

คำถามที่ถามตัวเองก่อนเริ่มโครงการไอคอนสยาม ไม่ใช่ว่าจะทำเงินได้เท่าไร แต่คือ What do we stand for ? หรือเราทำสิ่งนี้เพื่ออะไรกันแน่

และคำตอบที่ได้คือ For the Greater Good หรือการสร้างประโยชน์ร่วมกันอย่างยิ่งใหญ่

สำหรับผู้ประกอบการหลายคน สิ่งนี้อาจฟังดูเหมือนอุดมคติที่ยากจะนำไปใช้จริง แต่ในทางธุรกิจมันทำงานได้จริง และทำงานได้ดีกว่ามาก

เมื่อเริ่มจากเป้าหมายที่ชัดเจน มันจะดึงดูดคนที่ศรัทธาในสิ่งเดียวกันเข้ามาหา ไม่ใช่แค่คนที่มองหากำไรระยะสั้น

ตอนที่ประกาศว่า จะสร้างไอคอนสยาม ห้างขนาดมหึมาริมแม่น้ำเจ้าพระยาฝั่งธนบุรี คนในวงการส่วนใหญ่บอกว่าจะล้มเหลวแน่นอน

ซึ่งตอนที่จะดึงร้านค้าเข้ามา สยามพิวรรธน์ไม่ได้ตั้งต้นจากห้างเลย

การพาทีมผู้บริหาร Luxury Brand นั่งเรือชมแม่น้ำเจ้าพระยา เล่าประวัติศาสตร์ไทยให้ฟัง

และตอนไปคุยกับ Apple Store ก็ไม่ได้เอาแบบ Floor Plan ไปขาย แต่เอายุทธศาสตร์ชาติ ไปพรีเซนต์ให้เห็นอนาคตของระบบโลจิสติกส์และเส้นทางรถไฟฟ้า

พูดได้ว่า ขาย Vision ไม่ใช่ขายพื้นที่เช่า จนทุกแบรนด์ยอมเข้ามาเป็นพาร์ตเนอร์ร่วมโครงการด้วย

และอีกหนึ่งในหลักคิดที่ลงทุนแมนคิดว่าสำคัญมากสำหรับผู้ประกอบการคือ เรื่องของคู่ค้า

สยามพิวรรธน์ไม่ได้มองผู้เช่าหรือพาร์ตเนอร์ว่าเป็นแค่แหล่งรายได้ แต่มองว่าเป็นเพื่อนตาย

นั่นคือ สาเหตุที่สยามพิวรรธน์ให้ความสำคัญกับโมเดลการเก็บรายได้แบบ Revenue Sharing
แปลว่า ถ้าพาร์ตเนอร์ขายไม่ได้ บริษัทก็รายได้น้อย แต่ถ้าพาร์ตเนอร์ขายดี บริษัทก็ได้ตามไปด้วย

โมเดลนี้บีบให้สยามพิวรรธน์ต้องทำการตลาดไม่มีวันหยุด เพราะหยุดเมื่อไรรายได้หายทันที
ผลที่ได้คือความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน ไม่ใช่แค่สัญญาเช่าที่จะหมดอายุ

สำหรับผู้ประกอบการ บทเรียนสำคัญก็คือ ธุรกิจที่ยั่งยืนไม่ได้เกิดจากการทำให้ตัวเองกำไรสูงสุด แต่เกิดจากการทำให้ระบบนิเวศรอบ ๆ แข็งแกร่งไปด้วยกัน

สยามพิวรรธน์ยังเก็บข้อมูลพฤติกรรมลูกค้ามาตั้งแต่ปี 2539 นานก่อนที่ใครจะพูดถึง Big Data ด้วยซ้ำ

ข้อมูลเหล่านี้ ทำให้กล้าตัดสินใจเปลี่ยนสยามเซ็นเตอร์ให้กลายเป็นเมืองแห่งไอเดีย และสยามดิสคัฟเวอรี่เป็นสถานที่ทดลอง ในช่วงที่ทุกคนกลัว E-Commerce จะฆ่าห้าง

เพราะรู้ว่า สิ่งที่ออนไลน์ทดแทนไม่ได้คือ “ประสบการณ์” ไม่ใช่การ “ซื้อของ”

แล้ววิกฤติการแพร่ระบาดล่าสุด สยามพิวรรธน์ก็แสดงให้เห็นอีกครั้งว่า วิธีคิดแบบนี้ใช้ได้จริงเสมอ

ขณะที่หลายธุรกิจตื่นตระหนกและตัดสินใจเฉพาะหน้า สยามพิวรรธน์แบ่งทีมออกเป็น 3 ส่วน ทำงานพร้อมกัน

ทีมแรก แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ดูแลคู่ค้าที่ได้รับผลกระทบ ยกเว้นค่าเช่าให้ทันที โดยยืดเวลาออกไป 3 ปี เพราะถ้าคู่ค้าล้ม ทุกอย่างพังหมด

ทีมสอง ปรับโครงสร้างองค์กร ผู้บริหารทำงานวันละ 15-16 ชั่วโมง เร่งสร้าง Super App ให้เสร็จภายใน 18 เดือน เพราะรู้ว่าโลกหลังโควิด-19 จะไม่เหมือนเดิม

ทีมสาม วางแผนอนาคต มีหน้าที่อย่างเดียวคือนั่งคิดว่าเมื่อทุกอย่างดีขึ้น เราจะเดินหน้าไปอย่างไร

ผลลัพธ์คือเมื่อวิกฤติการแพร่ระบาดจบลง ยอดขายเด้งกลับมาทำ New High ทันที

บทเรียนสำหรับผู้ประกอบการจากทั้งหมดที่ว่ามา ลงทุนแมนสรุปออกมาได้ 3 ข้อ

ข้อแรก วิกฤติมีอยู่ 2 ด้านเสมอ ด้านที่คนส่วนใหญ่เห็นคือความเสี่ยง ด้านที่คนกล้ามองคือโอกาส แต่การจะเห็นโอกาสในวิกฤติได้ ต้องมีการเตรียมพร้อมและสภาพคล่องที่เพียงพอ ไม่ใช่แค่ความกล้าล้วน ๆ

ข้อสอง ธุรกิจเริ่มด้วยคำถามที่ว่า เราทำสิ่งนี้เพื่ออะไร จะสร้างความผูกพันกับลูกค้า คู่ค้า และพนักงานได้ลึกกว่า และแข็งแกร่งกว่า ธุรกิจที่เริ่มด้วยคำถามว่าจะทำเงินได้เท่าไร

ข้อสาม ความเร็วคือความได้เปรียบที่ซื้อไม่ได้ หัวใจของการออกจากวิกฤติคือ Speed คิดให้จบแล้วทำให้เสร็จเร็วที่สุด เพราะทุกวันที่รอคือโอกาสที่หายไปโดยไม่กลับมา

สำหรับผู้ประกอบการที่กำลังอ่านอยู่ตอนนี้ ไม่ว่าจะกำลังเผชิญกับความท้าทายอะไรก็ตาม

บางทีคำถามที่ต้องถามตัวเองไม่ใช่แค่จะอยู่รอดได้อย่างไร แต่คือ ถ้าเราฝ่าผ่านสิ่งนี้ไปได้ เราจะสร้างอะไรที่ยิ่งใหญ่กว่าเดิมได้บ้าง..

Reference :
- https://www.youtube.com/watch?v=Tj_sgVHJAuw&t=3s